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英特尔CEO司睿博 文化变革应对更激烈竞争

作者: 庄吉 发布时间: 2020年02月01日 05:20:14

“跑得更快,跳得更高,敢于梦想”是新任CEO司睿博(Bob Swan)对半导体老将英特尔的新期待。

5G、AI、自动驾驶这些新技术带来更广阔的市场,但通用计算平台一招吃遍天下的时代已经远去。尽管英特尔引以为傲的通用CPU仍然占据半导体舞台的中央,但是谷歌、亚马逊、阿里巴巴这些客户都开始自研芯片,英特尔又能在新提出的3000亿美元的市场中占据多少份额?

企业变革文化先行,司睿博为英特尔制定了“文化金字塔”,旨在推动内部转型。正式上任9个月,司睿博的文化演进进展如何?他如何看待越来越激烈的市场竞争?时隔5个月,司睿博在英特尔成都工厂再次接受了第一财经独家专访。

“我们必须面对更多的竞争,承担更多的风险,加快行动。如果你在一个市场拥有超过90%的市场份额,意味着你的客户没有那么多选择;如果突然之间市场变大了,你只拥有25%的份额,你必须以更深入的方式与客户接触。”他强调,希望英特尔不要把更多的重心专注于内部竞争,而是要作为一个整体积极参与外部竞争。

上任伊始,司睿博说自己花费最多时间的地方是在和客户沟通上。一个有趣例子是,当英特尔开会决定投资什么产品或是产品交付时间时,都会在会议室放上一把空椅子,背面写上客户的名字,以此提醒自己在做决策时,客户是怎么想的,是否会对英特尔在这次会议上所做的决策感到满意。而这也是英特尔文化演进的表现之一。

通过文化演进推动整体转型,这位CFO出身的CEO是否能让51岁的英特尔重新焕发活力?


战略延续:以数据为中心

第一财经:现在英特尔公司的战略是什么?是否有所调整?

司睿博:战略并不是一个结果,战略是一个过程。我们的思维方式不断取得战略性的进步,但战略的核心并没有很多改变。我们的目标是把英特尔从一家以PC为中心的公司,逐渐转型为一家以数据为中心的公司,也就是一家构建技术驱动世界的公司。这就是我们一直追求的目标。

我们的战略方向不断演进,从一家为PC设计和构建CPU,然后为服务器设计和构建CPU的公司,到为所有这些不同计算设备而设计和构建XPU。它不再只是PC和服务器。你开的车越来越像电脑了;消费者进入的零售店越来越像一台电脑;我们生活的城市越来越像一台电脑;生产产品的工厂也越来越像电脑。因此,我们如何发展公司是建立在我们CPU核心能力之上,并把他们带入我们看到的计算无所不在的地方,这不仅是在桌面上或在我们手中,而是在围绕我们生活的所有不同的“物”之中。

第一财经:听起来有非常多的事情要做,那您如何分配时间?是把大部分时间花在文化变革,和客户见面还是其他事情?

司睿博:我们有四个关键构成要素,客户、投资人、员工和我们所在的社区。我花时间的几个方向就是取悦客户,教育股东,激励员工,以及确保我们作为雇主承担社会责任,回馈我们业务运营所在的社区。

第一财经:哪方面占用了您最多的时间?

司睿博:我们的客户。

文化金字塔推动转型

第一财经:上次您提到您个人最大的挑战是要充分释放英特尔员工的潜力。为什么花那么多时间在文化演进以及释放员工潜力方面?

司睿博:首先,这源自我们的抱负。我们想要构建驱动世界的技术。然而我们如何激发这些充满天赋的员工,如何从沙砾开始最终创造出驱动世界的技术?对我们和大多数公司来说,公司的核心是由人构成的。对我来说,基于我们的抱负,要考虑如何战略性地通过教育来激发员工,让他们了解我们正在努力实现的目标、需要开发的产品,以及背后的原因。在很多方面,我们需要为大家开路,让他们发挥出最大的潜力。

第一财经:您制定了一个企业文化框架?

司睿博:这个框架包含五个要素。首先,要与客户的需求“交融”。第二,我们要以竞争性的眼光来环视周围的世界,以英特尔公司为整体,即所谓的 “一个英特尔”,合力解决我们客户所面临的问题。第三,无所畏惧,意味着我们作为一家有远大抱负的公司,需要承担更多的风险。第四,尊重真相和透明度。信息在公司里快速流动,好消息和坏消息到处都是,所以我们必须对我们需要做的决定进行更多的宣教。第五,多元和包容,这是我们做一切事情的关键要素。作为一家公司,我们如何让人才和员工团结在我们周围,并为他们提供工具,让他们作为英特尔大家庭的一员能够发挥出最大的能力。

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